Skip to content

Hoe kunt u waarde creëren in de industriële sector?

Hoe kunt u waarde creëren in de Industriële Sector?

In november 2020 publiceerde McKinsey een interessant artikel getiteld “Value creation in industrials”, een enquête onder bedrijven in de Amerikaanse industriële sector. Het doel van de analyse was om inzicht te krijgen in de factoren die de prestaties in de industriesector bepalen. Waardecreatie werd gebruikt als indicator, gemeten als jaarlijkse groei van het totale aandeelhoudersrendement (TSR – Total Shareholder Return). Het onderzoek bestrijkt de periode 2014–2019.

Conclusies

De industriesector is breed en divers. Om bedrijven op een zinvolle manier te vergelijken, verdeelde McKinsey de sector in 90 zogenaamde microverticalen. Daarover later meer.

De belangrijkste conclusies:
1. Zelfs in goede tijden zijn de TSR-prestaties tussen en binnen microverticalen zeer variabel.
2. Tegenwind of wind in de rug, uiteindelijk bepalen bedrijven hun eigen lot.
3. De kloof in TSR performance tussen de best presterende en slechtst presterende bedrijven binnen een microverticaal is aanzienlijk en groeit.
4. Bedrijven met een sterke balans voor 2019 hebben het gemiddeld beter gedaan dan hun concurrenten: de COVID-19 pandemie heeft de kloof tussen de beste en slechtste presteerders vergroot.
5. Operationele prestaties, en met name margeverbetering, zijn veruit de belangrijkste factor bij waardecreatie.

Hoe kunnen we bedrijven in zo’n diverse industriële sector met elkaar vergelijken?

Terwijl de verwerkende industrie tussen 2014 en 2019 goed presteerde bij een jaarlijkse groei van 11 procent, varieerden de prestaties sterk tussen de tien subsectoren. Nu is de diversiteit tussen en binnen de subsectoren zeer groot. Om de factoren die de prestaties bepalen goed in kaart te brengen, werkte de studie met 90 groepen bedrijven die vergelijkbare producten leveren en die zich richten op een vergelijkbare eindmarkt: de zogenoemde microverticalen.

Welke trends hebben invloed op de microverticalen?

Uit het onderzoek komen vijf categorieën voort: (1) regulering, (2) consumenten- en sociaal-economisch, (3) technologisch, (4) milieu en (5) industriële structuur en hoe spelers zich op de markt bewegen. Elk van deze trends kan leiden tot wind in de rug of tegenwind – vaak beide. Gemeten in de groei van de omzet en marge, blijken deze trends voornamelijk goed uit te werken voor de best presterende microverticalen en negatief voor een aantal van de slechtst presterende.

Vergelijking van microverticalen en bedrijven daarbinnen.

Allereerst, het feit dat het bedrijf is in een best presterende microverticaal is nog geen garantie dat het ook een top performer is. Verder kan worden vastgesteld dat de best presterende bedrijven binnen een microverticaal aanzienlijk beter presteren dan de slechtst presterende bedrijven binnen dezelfde microverticaal. De prestatiekloof is aanzienlijk en groeit.

McKinsey vond een verschil van 2.600 basispunten in TSR tussen de beste en slechtst presterende microverticalen. Ongeveer 30 procent van de bedrijven presteerde aanzienlijk beter of slechter dan wat de prestaties van hun microverticalen zouden hebben voorspeld. Dus succes hangt niet alleen af van de vraag of je in de ‘juiste’ microverticaal zit; Acties van een bedrijf zijn ook belangrijk. Individuele bedrijven kunnen veel doen om hun lot te bepalen, zelfs wanneer tegenwind en rugwind van invloed zijn op de prestaties van een micro-verticaal. Bovendien bleek uit het onderzoek dat bedrijven met een sterke balans voor 2019 gemiddeld beter presteerden dan hun concurrenten, wat betekent dat de COVID-19 pandemie de kloof tussen de beste en slechtst presterende heeft vergroot.

Wat kunnen we leren van de beste bedrijven?

Om te bepalen welke acties op het niveau van het bedrijf van belang zijn, werden de TSR-prestaties van individuele ondernemingen geanalyseerd. Daartoe werd de TSR verdeeld in drie brede elementen:
1. Operationele prestaties
Dit element verwijst naar de manier waarop een onderneming haar kapitaal gebruikt om de inkomsten en operationele marges te verhogen.
2. Hefboomwerking
Leverage verwijst naar hoe bedrijven schulden gebruiken om hun TSR-prestaties te verbeteren; deze categorie omvat ook het vermogen van een bedrijf om waarde te genereren voor zijn aandeelhouders in een scenario zonder groei en ongewijzigde winstgevendheid. Dit laatste is een maat voor de beginpositie van een bedrijf.
3. Vergroting van de multiplier
Dit element verwijst naar mogelijkheden om te profiteren van veranderingen in de manier waarop beleggers de toekomst zien.

Figuur 1 geeft inzicht in de manier waarop bedrijven hun positie realiseerden.

Figuur 1. De manier waarop bedrijven hun positie realiseerden.

Van de drie elementen van TSR bleken de operationele prestaties de sterkste voorspeller van TSR CAGR te zijn van 2014 tot 2019 voor alle quintielen (figuur 2). De operationele prestaties hadden de hoogste correlatiecoëfficiënt met TSR-prestaties, met 50 procent, gevolgd door leverage (ongeveer 30 procent) en meervoudige expansie (ongeveer 10 procent). In geval van de best presterende bedrijven droegen de operationele prestaties tot 18 procentpunten van de 27 procent bij aan de TSR groei. En voor de slechtst presterende bedrijven −6 procentpunten van −11 procent TSR-groei.

Figuur 2. De operationele prestaties hadden de sterkste correlatie met de TSR van een bedrijf.

Binnen de operationele maatregelen was vergroting van de marge een belangrijke factor en ook de sterkste determinant van de TSR-prestaties van de onderneming (figuur 3). Met een correlatie van 90 procent met de bedrijfsprestaties voegt de rentabiliteitsverbetering (marge) gemiddeld 8 procentpunten toe aan de 18 procent operationele prestaties van de best presterende bedrijven en neemt het 8 procentpunten weg van de laagste quintiele bedrijven, waar de bedrijfsprestaties gemiddeld -6 procent zijn.

Figuur 3. Uit de statistiek blijkt dat vergroting van de marge (vaak mogelijk gemaakt door technologie) de belangrijkste bepalende factor voor de TSR van het bedrijf is.

Kijkend naar de best presterende bedrijven, bleek dat hun succes vooral afhing van het nemen van drie stappen:
1. Gebruikmaken van technologie om winstgevende groei te realiseren.
2. Betere toezicht instellen.
3. Bouwen aan een platform voor toekomstige groei.

Hoe maak je succes mogelijk en hoe onderhoud je dat?

Om de kans op blijvend succes verder te vergroten, hebben bedrijven goed toezicht nodig. Leidinggevenden moeten hun tijd evenwichtig verdelen tussen het maken en uitvoeren van strategieën en het periodiek opnieuw beoordelen en opnieuw in evenwicht brengen van de bedrijfsportefeuille. Steeds weer moeten ze zoeken naar manieren om het verdienvermogen te verbeteren door middel van snelle (tweejaars) cycli van margeverbetering, waarbij ze waar mogelijk gebruik maken van technologie.