We hebben zojuist een lange periode van steeds toenemende economische groei achter de rug, maar die is door het Coronavirus gestopt. De impact van de wereldwijde lockdowns is enorm, zowel in het algemeen, op de economie en de samenleving als geheel, en in het bijzonder op bedrijven, gezinnen en individuen. Een grote recessie is een gegeven. Het consumentengedrag zal waarschijnlijk op een fundamentele manier veranderen – en dat geldt ook voor de manieren waarop zaken in de toekomst zullen worden gedaan.
Hoe manoeuvreer je door deze uitdagingen en hoe positioneer je jezelf voor nieuwe groei? Dit is het moment om uw bedrijf, de producten en diensten die het aanbiedt, de markten die het bedient en de manier waarop het zaken doet te beoordelen. Er is een aanzienlijke verandering nodig om de ‘nieuwe normaal’ te creëren. Uw strategie moet worden herzien. Nieuwe (wellicht digitale) bedrijfsmodellen moeten evolueren. En dit alles moet snel worden geïmplementeerd, zodat u kunt profiteren van nieuwe kansen en uw concurrentievoordeel kunt vergroten.
De veranderuitdaging
Transformatie, strategie-uitvoering en prestatieverbeteringsprogramma’s zijn notoir moeilijk om succesvol te realiseren. De meeste veranderingsinitiatieven hebben moeite om de oorspronkelijke programmadoelstellingen te bereiken en te behouden – in feite is slechts 30% succesvol. De levering van een bedrijfskritisch initiatief op tijd en volledig is daarom een echte bepalende factor voor concurrentievoordeel voor elk bedrijf. De overgrote meerderheid van veranderingsinitiatieven struikelt juist vanwege datgene wat ze proberen te transformeren: de houding en het gedrag van mensen op alle niveaus in de organisatie.
Met succes veranderingen doorvoeren
Het vermogen van mensen om hun houding en gedrag te veranderen, wordt voornamelijk bepaald door hun percepties en intenties. Deze moeten eerst worden gewijzigd voordat er een verandering in houding en gedrag optreedt. Dus hoe kunnen we dit doen? De percepties en intenties van mensen veranderen door ervaringen en informatie. Percepties en intenties leggen de motivaties van mensen vast en zijn indicatoren van hoe hard ze bereid zijn te proberen of hoeveel moeite ze van plan zijn te doen om het vereiste gedrag te vertonen.
Tijdens een veranderingsproces worden mensen geconfronteerd met twee krachten: ten eerste, veranderspanning (de gepercipieerde noodzaak en urgentie van het initiatief) en ten tweede de veranderkracht (de bereidheid om de verandering te ondersteunen en over te nemen en het vermogen om effectief bij te dragen) . Beide krachten zijn nodig in een programma om verandering te bewerkstelligen.
De manier waarop mensen deze krachten ervaren, is de belangrijkste indicator voor de percepties en intenties van mensen met betrekking tot een initiatief. De beoordeling voor deze twee indicatoren geeft de beste voorspelling over de intentie van een persoon om de houding en het gedrag aan te nemen dat nodig is. In verschillende delen en op verschillende niveaus in de organisatie zullen de twee krachten zich waarschijnlijk verschillend ontwikkelen. Dit vraagt om gedifferentieerde interventies voor verschillende delen van de organisatie. Onze Change Insider® biedt inzichten en op feiten gebaseerde begeleiding voor precies deze gedifferentieerde interventies om de tijdige en volledige uitvoering van het missiekritieke initiatief van een bedrijf mogelijk te maken.
Is uw kostenstructuur nog steeds in lijn met uw visie?
De wereldwijde lockdowns hebben een aanzienlijk – zo niet verwoestend – effect op bedrijven. Veel bedrijven zullen de crisis overleven, maar ze zullen er veel kleiner en in een veranderde omgeving uitkomen. Het herzien van uw visie is nu een noodzaak geworden. Uw huidige kostenstructuur is zeker niet meer optimaal. Dit is het moment om ervoor te zorgen dat elke bestede euro 100% bijdraagt aan het realiseren van uw ambitie.
In lijn brengen van uw kostenstructuur met uw visie – 4 vragen
Er zijn twee basismanieren om kostenbesparingen te benaderen: gericht en op zero-based. Aangezien de meeste bedrijven worden geconfronteerd met een grote en nogal ontwrichtende verandering, is een alomvattende aanpak nodig. Onze ervaring is dat Zero-based Alignment de betere manier is om de kostenstructuur van een bedrijf radicaal te herontwerpen.
De eerste stap is het uitwerken van een aansprekende visie voor uw bedrijf in het ‘nieuwe normaal’ en het stellen van een uitdagend kostendoel. Vervolgens moeten de huidige activiteiten en kostenstructuren in detail in kaart worden gebracht en begrepen. Om te begrijpen hoe we dit het beste kunnen aanpakken, werken we met vier hoofdvragen (zie onderstaande figuur).
De antwoorden op deze vragen worden de input voor een iteratief proces dat begint met een herontwerp van end-to-end bedrijfsprocessen. Vervolgens wordt de organisatiestructuur ontworpen om in deze nieuwe processen te passen. Het ontwerp begint altijd met een blanco vel papier. Door de bestaande staat te vergelijken met de ideale staat, worden veel kansen geïdentificeerd voor zowel besparingen als nieuwe groeimogelijkheden.
De Zero-based Alignment aanpak
Het gehele proces dat Zero-based Alignment volgt is is hieronder geschetst.
Een nieuwe en stimulerende toekomst
Zero-based Alignment genereert krachtige effecten: een frisse en stimulerende visie die de veranderde marktomstandigheden weerspiegelt, aanzienlijke kostenbesparingen, een verbeterd rendement op elke geïnvesteerde euro, nieuwe groeimogelijkheden en een nieuwe en stimulerende toekomst voor uw bedrijf. En is dat niet precies wat elk bedrijf op dit moment nodig heeft?
In hoeverre is uw organisatie in staat snel en daadkrachtig te handelen?
Al in normale tijden hebben bedrijven het moeilijk om zakelijke doelstellingen volledig op tijd te behalen. Doorgaans vinden we drie gerelateerde hoofdoorzaken: (1) er is geen aantrekkelijke visie die eigendom is van iedereen in het bedrijf, (2) de strategische doelen zijn onduidelijk en (3) de organisatie zit niet op één lijn. Aangezien strategieën niet meer uniek zijn, is de snelle en volledige levering ervan een echte bepalende factor voor het concurrentievoordeel voor uw bedrijf.
Het begint aan de top
Alle succesvolle initiatieven voor verandermanagement beginnen aan de top, met een betrokken en goed op elkaar afgestemde groep leidinggevenden. De eerste stap is ervoor te zorgen dat het team zich zal verenigen rond een samenhangende visie over hoe het bedrijf eruit moet zien en hoe het moet werken. Het is de basis voor het identificeren van de drie tot vijf strategische doelen met uitdagende doelen.
En cascadeert door de organisatie
Vervolgens betrekt het topteam het volgende organisatieniveau bij het verfijnen van de visie en geeft het hen de gestelde uitdagende doelen. Gezamenlijk zullen ze moeten uitzoeken hoe ze deze kunnen leveren. Dit vereist afstemming horizontaal binnen het organisatieniveau en verticaal tussen de niveaus. Dit proces is iteratief en gaat door de niveaus heen totdat de werkvloer is bereikt. Wat er gebeurt, is uitlijning van boven naar beneden en horizontaal op elk niveau.
Catch-ball- ‘vangbal‘ proces
Het proces is geen eenrichtingsverkeer, het is een ‘vangbal’ proces. Het hogere niveau werpt de bal, d.w.z. het target naar het volgend lagere niveau. Zij zullen uitzoeken hoe ze het target zouden kunnen realiseren. Dit vereist de betrokkenheid van de verschillende afdelingen op elk niveau, aangezien ze onderling afhankelijk zijn. Als ze geen manieren kunnen vinden om de target te realiseren, mogen ze de bal terug met een goede onderbouwing waarom niet en wat dan wel haalbaar is. Onze ervaring is dat, mits goed gedaan, dit resulteert in uitdagende doelstellingen die vaker wel dan niet hoger zijn dan waarmee het topteam is begonnen. Het proces bouwt voort op het collectieve inzicht, kennis en ervaring. Wat er gebeurt, is zowel afstemming als eigenaarschap van de doelen, een prima uitgangspunt om snel en daadkrachtig te handelen.
Zijn uw bedrijfsprocessen nog op niveau?
Zeker nu, in de grote economische recessie die is ingezet als gevolg van de Corona-lockdowns, moet de kwaliteit van uw bedrijfsprocessen top zijn. Dit is immers de bepalende factor voor de operationele prestaties die uw bedrijf levert.
In de loop der jaren is uw klantenbestand veranderd, uw leveranciersbestand, uw producten en diensten, uw medewerkers, uw IT-infrastructuur en uw organisatiestructuur. Bij elke wijziging zijn uw processen aangetast en nu is het een warrig web met onvoldoende transparantie en prestatie geworden.
Begrijpen hoe uw processen zich werkelijk gedragen – een voorwaarde voor verbetering
Door de omvang van de huidige crisis moeten bedrijven snel handelen. U wilt kosten besparen, de cyclustijd verkorten, klanten sneller bedienen, dingen in een keer goed doen, de betrouwbaarheid verbeteren en wendbaarder zijn. Daarom heeft u een 100% op feiten gebaseerd inzicht nodig in hoe uw bedrijfsprocessen momenteel presteren – en dit kan alleen worden verkregen via Process Mining.
Process Mining – de toegangspoort tot snelle operationele prestatieverbetering
Hoe bedrijfsprocessen zich gedragen, wordt enerzijds bepaald door de manier waarop die processen zijn ontworpen en omgezet in IT-systemen en anderzijds hoe uw medewerkers zich gedragen. Het goede nieuws is dat deze informatie is vastgelegd in de loggegevens van uw IT-systemen. Deze loggegevens kunnen vanuit uw IT-systemen in de Process Mining softwaretool worden geladen en, letterlijk met één druk op de knop, uw proces weergeven zoals het zich gedraagt in de dagelijkse realiteit, met alle procesvarianten, rework-loops, bottlenecks, compliance-kwesties en meer. Statisch, als processtroom, en dynamisch, in de vorm van een animatie. Kortom, een snelle en effectieve manier om processen te begrijpen en een effectieve impact te hebben op die dingen die er echt toe doen.
De kracht van Process Mining
Process Mining (PM) maakt snel een einde aan ‘onderbuik’-discussies, omdat het op feiten is gebaseerd. Met PM kan zowel het hele proces als een individueel geval worden geanalyseerd – en alles daartussenin. Na het laden van uw loggegevens in PM, kunnen interactieve deep dives worden georganiseerd met de mensen die bij het proces betrokken zijn. Onze ervaring is dat de hoofdoorzaak van problemen in korte tijd ontdekt wordt en snel duidelijk wordt welke acties er ondernomen moeten worden om problemen op te lossen en kansen te grijpen.
Het bedrijf aansturen in volatiele tijden
De pandemie van het coronavirus heeft gezorgd voor een golf van onrust op de zakelijke markten, zowel wat betreft volatiliteit als financieel risico. Om het bedrijf door deze ruwe economische zeeën te loodsen, moet uw kompas nauwkeurig zijn en moet de kwaliteit van de genomen beslissingen en acties kloppen. Alle bemanningsleden hebben de juiste informatie nodig om de juiste beslissingen te nemen en dienovereenkomstig te handelen. Dit is helaas zelden het geval. Vaker wel dan niet vaart de bemanning geblinddoekt, niet in staat effectief te handelen; het bedrijf raakt uit koers en de doelstellingen worden niet gehaald.
Het Prestatie Management Systeem
Hier komt het Prestatie Management Systeem (PMS) om de hoek kijken. In deel 1 hebben we ons gericht op een aansprekende visie en ambitie: de stip aan de horizon om naar toe te varen. In deel 2 hebben we bekeken hoe we de kostenstructuur kunnen afstemmen op deze visie. In deel 3 hebben we de visie en ambitie geïmplementeerd op alle organisatieniveaus en ervoor gezorgd dat iedereen in het bedrijf op één lijn lag en zich mede-eigenaar voelde van de doelstellingen. In deel 4 hebben we bekeken hoe we de belangrijkste bedrijfsprocessen kunnen ontwerpen. Het PMS verbindt dit allemaal met elkaar.
Het PMS is als het bedieningspaneel op de brug van een schip. In feite is het een reeks snelle en langzame Plan-Do-Check-Act-cycli. PDCA-cycli: de goede oude Deming-cyclus. Het basisprincipe wordt hieronder weergegeven.
Aan de rechterkant is de “P” -kolom: het jaarlijkse budget leidt tot gerelateerde dagelijkse activiteiten. Het onderste horizontale deel is het “D” -gebied: de feitelijke bedrijfsprocessen – waar de activiteiten worden uitgevoerd. Aan de linkerkant is de “C” -kolom: rapportage van de werkelijke prestaties ten opzichte van de doelstellingen. In het midden bevindt zich de “A” -kolom: de dagelijkse, wekelijkse, maandelijkse, driemaandelijkse en jaarlijkse overleggen waarin acties worden geformuleerd en beslissingen worden genomen om de daadwerkelijke prestaties naar KPI-doelstellingen te drijven op basis van de informatie en inzichten die via de rapporten worden geleverd. De snelle cycli vinden plaats van ploegendienst, van dag tot dag en van week tot week. Daarboven zijn de langzamere cycli actief.
Het is belangrijk ervoor te zorgen dat de PDCA-cycli gesloten zijn en dat de snellere en langzamere synchroon werken. Gesloten PDCA-cycli sturen de daadwerkelijke prestaties naar KPI-doelen.
Doel van het Prestatie Management Systeem
Het doel van het Prestatie Management System is om (1) de organisatie en de bedrijfsprocessen aan te sturen om de verwezenlijking van de bedrijfsdoelen te verzekeren, (2) de ontwikkeling en het behoud van effectief gedrag van mensen op alle niveaus in de organisatie te ondersteunen, en (3) ) mensen helpen om te werken als ‘één team – één doel’.
Omgaan met de onzekerheid van ‘het nieuwe normaal’
Veel mensen praten over “het nieuwe normaal”, maar niemand weet echt hoe dat eruit zal zien. De toegenomen volatiliteit en het financiële risico zullen nog een tijdje bij ons blijven; Robotic Process Automation (RPA) zou echter wel eens een oplossing kunnen zijn om met de huidige onzekerheid om te gaan. RPA verlaagt de kosten, is aanpasbaar aan veranderende omstandigheden, verkort de cyclustijd en verhoogt de kwaliteit. En tegelijkertijd kan RPA een geschikte manier zijn om uw digitale transformatie een vliegende start te geven.
Robotic Process Automation (RPA)
RPA gebruikt digitale robots (of bots) om alledaagse en repetitieve taken en processen op de werkplek te automatiseren. Een bot is een stukje software dat is geprogrammeerd om specifieke taken op een computer uit te voeren. Het wordt een workflow aangeleerd – en het kan min of meer alles doen, zolang de workflow maar kan worden gedefinieerd. De bots bootsen menselijk gedrag na en werken goed in een ‘rule-based’ omgeving, bij voorkeur met gestructureerde data.
RPA en het operating model
In deel 5 hebben we het PMS-bedrijfsmodel besproken, dat wordt ondersteund door IT-systemen voor de geautomatiseerde uitvoering van bedrijfsprocessen en voor rapportagefunctionaliteit. In elk prestatieverbeteringsprogramma dat we uitvoeren, zien we dat het bedrijfsmodel niet goed aansluit bij de visie en dat mensen niet de informatie hebben die ze nodig hebben om goed werk te leveren. We weten dat het minimumvereiste een behoorlijke rapportage is. Om dit te krijgen, verzamelen mensen stukjes en beetjes informatie uit de verschillende niet-geïntegreerde IT-legacy-systemen. Integratie is kostbaar en tijdrovend; dus het wordt nooit gedaan.
Het gevolg is dat de bedrijfseffectiviteit afneemt: werknemers voeren repetitieve, saaie en transactionele activiteiten uit. Bedrijven verwerken grote hoeveelheden, ongestructureerde data in silo’s. Gegevens worden onderbenut voor rapportage, analyse en continue verbetering. En klanten hebben vaak te maken met een inconsistent ervaring in hun contact met bedrijven. Kortom, hoge bedrijfskosten en lage prestaties.
RPA lost deze problemen snel, betrouwbaar en tegen lage kosten op. Bovendien kan de programmering van de bots eenvoudig worden aangepast als omstandigheden en functionele eisen veranderen. De bots zijn flexibel en schalen op en neer met de vraag.https://axistogroup.com/nl/ligt-er-in-elke-uitdaging-niet-ook-een-kans-deel-6-rpa/?preview=true
RPA – een toegangspoort tot kunstmatige intelligentie (KI)
Omdat RPA IT-systeem onafhankelijk is, kan het communiceren met elk technologieplatform. De bots kunnen gegevens van verschillende cognitieve technologieën verzamelen en verwerken, zoals machine learning en computer vision – Optical Character Recognition (OCR) is een breed toegepaste technologie.
We zien niet dat RPA op zichzelf geen toekomst op lange termijn heeft, maar we zien het als een cruciaal stuk in de puzzel van een echt digitaal bedrijfsmodel dat kunstmatige intelligentie omvat. Omgaan met de gevolgen van de coronaviruspandemie is, zoals wij het zien, een goed moment om uw digitale transformatie een vliegende start te geven.
WAAROM ORGANISATORISCHE ALIGNMENT?
We leven in een tijd van ongekende verandering en onzekerheid. Als bedrijf in deze tijd succesvol zijn, vraagt alert acteren op situaties en daarbij net een stapje voor te lopen op de markt. Dat kan alleen als afdelingen goed op elkaar zijn aangesloten en snel met elkaar meebewegen bij noodzakelijke korte termijn aanpassingen; zonder de langere termijn uit het oog te verliezen.
Het is wat dat betreft goed vergelijkbaar met een zwerm spreeuwen. Zij vliegen dicht bij elkaar en even snel. Ook houdt een spreeuw maximaal zeven buren in de gaten en reageert razend snel op een verandering van richting van zijn buren. Daardoor kan de zwerm zonder botsingen snel bewegen en van richting veranderen om problemen voor te zijn.
Hun korte termijn veranderingen van richting zijn geen teken van opportunistisch gedrag. Het kan een reactie op bijvoorbeeld een aanvallende roofvogel zijn. Het uiteindelijke doel is helder en wordt gehaald.
WAT IS ORGANISATORISCHE ALIGNMENT?
Organisatorische alignment betekent dat visie, strategische doelen, targets, het operating model, het gedrag en de vaardigheden van de mensen in de organisatie met elkaar in lijn zijn. In onderstaande figuur is dit uitgebeeld.
HOE ORGANISATORISCHE ALIGNMENT TE REALISEREN?
AANSPREKENDE VISIE
Alignment begint met een aansprekende visie, waarvan iedereen in het bedrijf zich mede-eigenaar voelt. Een visie die verbindt en enthousiasmeert en de verschillende populaties binnen het bedrijf aanspreekt.
Dat is niet een kwestie van een aantal sessies met het leiderschapsteam en bedrijfsbrede communicatie. Het is een reis die wel aan de top start, maar dan door alle niveaus van de organisatie gaat. Aan het einde van die reis staat een visie waaraan iedereen zijn bijdrage heeft geleverd, zich in herkend en voor wil gaan.
Een visie is overigens niet statisch en zal zich door ontwikkelen in lijn met de ontwikkelingen in onder andere technologie, de markt, de maatschappij. De mensen in de organisatie hebben daarbij wel behoefte aan voldoende vastigheid. Daarom bestaat een aansprekende visie uit een vast deel dat altijd blijft en een variabel deel dat zich altijd door ontwikkelt.
STRATEGISCHE DOELEN
Hoe aansprekend een visie ook is, die is relatief nutteloos als deze zich niet vertaalt in een set strategische doelen met targets (KPI’s – Kritieke Prestatie Indicatoren) waarop gestuurd wordt. En niet alleen aan de top van de organisatie, maar op alle niveaus tot en met de werkvloer.
Dit proces van cascaderen van doelen en targets is een delicaat proces. De doelen en targets aan de top van het bedrijf moeten behaald worden en tegelijk moeten afdelingshoofden en teamleiders hun afgeleide doelen en targets wel accepteren. Goed inzicht in de huidige prestatie, de formulering van SMART doelen (Specific, Measurable, Achievable, Realistic en Time based) en een zorgvuldige dialoog ondersteunen het acceptatieproces. Oprecht eigenaarschap van de doelen en targets is een belangrijk deel de basis voor de realisatie van die targets.
VERANKEREN IN HET DAGELIJKSE RUNNEN VAN DE BUSINESS
Vervolgens worden de plannen en targets verankerd in de manier waarop de organisatie van dag tot dag draait. Dat vraagt transparantie van actuele prestatie tegen KPI-targets en een houding en gedrag die actuele prestatie naar KPI-target drijft.
Een operating model dat in lijn is met de visie en strategische doelen levert die transparantie en ondersteunt de ontwikkeling en het behoud van een effectieve houding en gedrag.
ORGANISATORISCHE ALIGNMENT – DE SLEUTEL TOT SUCCES
Als visie, strategische doelen, targets, het operating model, het gedrag en de vaardigheden van de mensen met elkaar in lijn zijn, kan de organisatie snel en adequaat veranderende omstandigheden navigeren zonder haar langer termijn doel uit het oog te verliezen en haar ambitie realiseren.
In november 2020 publiceerde McKinsey een interessant artikel getiteld “Value creation in industrials”, een enquête onder bedrijven in de Amerikaanse industriële sector. Het doel van de analyse was om inzicht te krijgen in de factoren die de prestaties in de industriesector bepalen. Waardecreatie werd gebruikt als indicator, gemeten als jaarlijkse groei van het totale aandeelhoudersrendement (TSR – Total Shareholder Return). Het onderzoek bestrijkt de periode 2014–2019.
WAARDECREATIE IN DE INDUSTRIE – CONCLUSIES
De industriesector is breed en divers. Om bedrijven op een zinvolle manier te vergelijken, verdeelde McKinsey de sector in 90 zogenaamde microverticalen. Daarover later meer.
De belangrijkste conclusies:
1. Zelfs in goede tijden zijn de TSR-prestaties tussen en binnen microverticalen zeer variabel. 2.Tegenwind of wind in de rug, uiteindelijk bepalen bedrijven hun eigen lot.
3. De kloof in TSR performance tussen de best presterende en slechtst presterende bedrijven binnen een microverticaal is aanzienlijk en groeit.
4. Bedrijven met een sterke balans voor 2019 hebben het gemiddeld beter gedaan dan hun concurrenten: de COVID-19 pandemie heeft de kloof tussen de beste en slechtste presteerders vergroot. 5. Operationele prestaties, en met name margeverbetering, zijn veruit de belangrijkste factor bij waardecreatie.
HOE KUNNEN WE BEDRIJVEN IN ZO’N DIVERSE INDUSTRIËLE SECTOR MET ELKAAR VERGELIJKEN?
Terwijl de verwerkende industrie tussen 2014 en 2019 goed presteerde bij een jaarlijkse groei van 11 procent, varieerden de prestaties sterk tussen de tien subsectoren. Nu is de diversiteit tussen en binnen de subsectoren zeer groot. Om de factoren die de prestaties bepalen goed in kaart te brengen, werkte de studie met 90 groepen bedrijven die vergelijkbare producten leveren en die zich richten op een vergelijkbare eindmarkt: de zogenoemde microverticalen.
WELKE TRENDS HEBBEN INVLOED OP DE MICROVERTICALEN?
Uit het onderzoek komen vijf categorieën voort: (1) regulering, (2) consumenten- en sociaal-economisch, (3) technologisch, (4) milieu en (5) industriële structuur en hoe spelers zich op de markt bewegen. Elk van deze trends kan leiden tot wind in de rug of tegenwind – vaak beide. Gemeten in de groei van de omzet en marge, blijken deze trends voornamelijk goed uit te werken voor de best presterende microverticalen en negatief voor een aantal van de slechtst presterende.
VERGELIJKING VAN MICROVERTICALEN EN BEDRIJVEN DAARBINNEN.
Allereerst, het feit dat het bedrijf is in een best presterende microverticaal is nog geen garantie dat het ook een top performer is. Verder kan worden vastgesteld dat de best presterende bedrijven binnen een microverticaal aanzienlijk beter presteren dan de slechtst presterende bedrijven binnen dezelfde microverticaal. De prestatiekloof is aanzienlijk en groeit.
McKinsey vond een verschil van 2.600 basispunten in TSR tussen de beste en slechtst presterende microverticalen. Ongeveer 30 procent van de bedrijven presteerde aanzienlijk beter of slechter dan wat de prestaties van hun microverticalen zouden hebben voorspeld. Dus succes hangt niet alleen af van de vraag of je in de ‘juiste’ microverticaal zit; Acties van een bedrijf zijn ook belangrijk. Individuele bedrijven kunnen veel doen om hun lot te bepalen, zelfs wanneer tegenwind en rugwind van invloed zijn op de prestaties van een micro-verticaal. Bovendien bleek uit het onderzoek dat bedrijven met een sterke balans voor 2019 gemiddeld beter presteerden dan hun concurrenten, wat betekent dat de COVID-19 pandemie de kloof tussen de beste en slechtst presterende heeft vergroot.
WAT KUNNEN WE LEREN VAN DE BESTE BEDRIJVEN?
Om te bepalen welke acties op het niveau van het bedrijf van belang zijn, werden de TSR-prestaties van individuele ondernemingen geanalyseerd. Daartoe werd de TSR verdeeld in drie brede elementen:
1. Operationele prestaties
Dit element verwijst naar de manier waarop een onderneming haar kapitaal gebruikt om de inkomsten en operationele marges te verhogen.
2. Hefboomwerking
Leverage verwijst naar hoe bedrijven schulden gebruiken om hun TSR-prestaties te verbeteren; deze categorie omvat ook het vermogen van een bedrijf om waarde te genereren voor zijn aandeelhouders in een scenario zonder groei en ongewijzigde winstgevendheid. Dit laatste is een maat voor de beginpositie van een bedrijf.
3. Vergroting van de multiplier
Dit element verwijst naar mogelijkheden om te profiteren van veranderingen in de manier waarop beleggers de toekomst zien.
Figuur 1 geeft inzicht in de manier waarop bedrijven hun positie realiseerden.
Figuur 1. De manier waarop bedrijven hun positie realiseerden.
Van de drie elementen van TSR bleken de operationele prestaties de sterkste voorspeller van TSR CAGR te zijn van 2014 tot 2019 voor alle quintielen (figuur 2). De operationele prestaties hadden de hoogste correlatiecoëfficiënt met TSR-prestaties, met 50 procent, gevolgd door leverage (ongeveer 30 procent) en meervoudige expansie (ongeveer 10 procent). In geval van de best presterende bedrijven droegen de operationele prestaties tot 18 procentpunten van de 27 procent bij aan de TSR groei. En voor de slechtst presterende bedrijven −6 procentpunten van −11 procent TSR-groei.
Figuur 2. De operationele prestaties hadden de sterkste correlatie met de TSR van een bedrijf.
Binnen de operationele maatregelen was vergroting van de marge een belangrijke factor en ook de sterkste determinant van de TSR-prestaties van de onderneming (figuur 3). Met een correlatie van 90 procent met de bedrijfsprestaties voegt de rentabiliteitsverbetering (marge) gemiddeld 8 procentpunten toe aan de 18 procent operationele prestaties van de best presterende bedrijven en neemt het 8 procentpunten weg van de laagste quintiele bedrijven, waar de bedrijfsprestaties gemiddeld -6 procent zijn.
Figuur 3. Uit de statistiek blijkt dat vergroting van de marge (vaak mogelijk gemaakt door technologie) de belangrijkste bepalende factor voor de TSR van het bedrijf is.
Kijkend naar de best presterende bedrijven, bleek dat hun succes vooral afhing van het nemen van drie stappen:
1. Gebruikmaken van technologie om winstgevende groei te realiseren.
2. Betere toezicht instellen.
3. Bouwen aan een platform voor toekomstige groei.
SUCCESVOLLE WAARDECREATIE IN DE INDUSTRIE EN HET BEHOUD DAARVAN
Om de kans op blijvend succes verder te vergroten, hebben bedrijven goed toezicht nodig. Leidinggevenden moeten hun tijd evenwichtig verdelen tussen het maken en uitvoeren van strategieën en het periodiek opnieuw beoordelen en opnieuw in evenwicht brengen van de bedrijfsportefeuille. Steeds weer moeten ze zoeken naar manieren om het verdienvermogen te verbeteren door middel van snelle (tweejaars) cycli van margeverbetering, waarbij ze waar mogelijk gebruik maken van technologie.
Industrie 4.0 staat in de schijnwerpers. En terecht. De mogelijkheden zijn groot: hogere productiviteit, een betere klantervaring, lagere kosten en wellicht een nieuwe bedrijfsstrategie met innovatieve producten en diensten. En er is een regelrechte behoefte: zonder Industrie 4.0 heeft een bedrijf slechts een beperkte toekomst. Echter, veel Industrie 4.0 implementaties lopen vast. Laten we eens kijken waarom dit gebeurt en hoe u kunt voorkomen dat u dit overkomt.
DATA
Er kunnen drie problemen zijn met gegevens: niet goed, niet beschikbaar, slechte kwaliteit. Dit komt vaak doordat IT-systemen niet goed zijn ingesteld, gegevens niet of onjuist zijn ingevoerd, switches om loggegevens te registreren niet correct zijn ingesteld, of de ingevoerde gegevens van slechte kwaliteit zijn.
Daarnaast is de kennis van bedrijfsprocessen zelden op peil. Hoe gedragen processen zich in de dagelijkse praktijk? Hoe moeten ze verlopen? Dit betekent dat het onduidelijk is welke gegevens moeten worden vastgelegd en hoe die gegevens moeten worden beheerd.
Het is daarom belangrijk om de bedrijfsprocessen te kennen en te weten hoe ze verlopen, zowel in theorie als in de praktijk. Dit is de basis voor een goede KPI en rapportagestructuur. Door dit goed te krijgen, ontstaat er duidelijkheid over welke gegevens moeten worden verzameld, welke informatie op welk moment voor wie nodig is en hoe de processen kunnen worden beheerd voor maximaal effect. Het betekent ook dat de beschikbaarheid en kwaliteit van gegevens zal toenemen, waardoor de basis wordt gelegd voor Industrie 4.0.
ORGANISATORISCHE SILO’S
Veel bedrijven hebben nog steeds een sterke afdelingsoriëntatie in plaats van een end-to-end procesfocus. Dit leidt tot beperkt inzicht in en begrip van de onderlinge afhankelijkheden tussen functies en afdelingen. Een sterke afdelingsoriëntatie betekent ook dat gegevens in silo’s liggen opgesloten.
Industrie 4.0 richt zich op de geïntegreerde aansturing van de end-to-end processen die door verschillende afdelingen en zelfs over de bedrijfsgrenzen heen lopen. Daarom wordt van afdelingen gevraagd om naadloos samen te werken en data en informatie te delen. Een effectieve IT-infrastructuur ondersteunt dit.
VAARDIGHEDEN OM DATA TE VERZAMELEN EN TE GEBRUIKEN
De introductie van Industrie 4.0 vereist een aanzienlijk hoger kennisniveau van de industrie, de bedrijfsprocessen en van analysemogelijkheden. Op elk niveau in het bedrijf en binnen elke functie moeten mensen goed met data kunnen omgaan en vaardig zijn in de analyse ervan.
De technische structuur van deze ‘cyber-fysieke’ systemen wordt complexer en steeds meer beslissingen worden genomen door algoritmen. Daarom is het belangrijk dat bedrijven de kennis en vaardigheden ontwikkelen om applicaties te bouwen en het gedrag van algoritmen en de inzichten die ze opleveren te beoordelen. De introductie van Industrie 4.0 vereist intensieve samenwerking tussen afdelingen en disciplines om mensen en middelen in een hoog tempo daartoe te ontwikkelen.
VISIE EN ORGANISATORISCHE ALIGNMENT
De introductie van Industrie 4.0 heeft gevolgen voor alle aspecten van een bedrijfsmodel. Het topteam heeft een gedeelde visie nodig over de waarde die nodig is voor verschillende stakeholders, en hoe die waarde wordt geleverd – het bedrijfsmodel.
De grootste uitdaging bij een Industrie 4.0-implementatie is niet zozeer het kiezen van de juiste technologie, maar hoe om te gaan met het ontbreken van een op data gebaseerde en digitale prestatiecultuur en de bijbehorende vaardigheidskloof in de organisatie. Investeren in de juiste technologieën is belangrijk – maar succes of mislukking hangt uiteindelijk niet af van specifieke sensoren, algoritmen of analyseprogramma’s. De crux zit hem in een breed scala aan mensgerichte factoren.
Aangezien Industrie 4.0 niet alleen de interne afdelingen overstijgt, maar ook de grenzen van het bedrijf, is het succes ervan voornamelijk afhankelijk van bekwaam verandermanagement.
VEEL INDUSTRIE 4.0 IMPLEMENTATIES LOPEN VAST – CONCLUSIE
Veel Industrie 4.0 implementaties lopen vast op oorzaken die in wezen niet anders zijn dan bij andere bedrijfsbrede transformaties die tot doel hebben een duurzaam goed presterende organisatie te creëren. Het zal u niet verbazen dat de faalkans ongeveer even groot is: 70%.
Focus daarom in eerste instantie niet teveel op alleen de technische kant van de transformatie. Concentreer u in plaats daarvan op bekwaam verandermanagement. De technologische inhoudelijke kant van de transformatie is niet uw grootste probleem. De ontwikkeling van een op data gebaseerde en digitale prestatiecultuur en de daarbij behorende skillset is dat wel.
Onvermijdelijk groeit de economie na elke recessie weer. Uit onderzoek van Bain & Company, Harvard Business Review, Deloitte en McKinsey blijkt dat de beste bedrijven hun EBIT ook tijdens een recessie laten groeien en sneller versnellen in vergelijking met andere bedrijven (zie Figuur 1). Hieronder vindt u hoe en wanneer winnaars hun winstgevendheid versnellen.
Figuur 1. “Winnende bedrijven versnelden de winstgevendheid tijdens en na de recessie, terwijl verliezers vastliepen”(Bron: Bain & Com
DE 7 BELANGRIJKSTE ACTIES VOOR SUCCES
We hebben het onderzoeksmateriaal van de verschillende partijen geïntegreerd om tot een duidelijk beeld van de belangrijkste acties voor succes te komen.
1. WEES DUIDELIJK OVER DE RICHTING VAN HET BEDRIJF EN ZORG VOOR ORGANISATORISCHE ALIGNMENT
Hoe wilt u dat uw bedrijf er over drie tot vijf jaar er uitziet? En over één jaar? Wat zijn de ‘vital few’ strategische initiatieven om u op te concentreren? Zorg ervoor dat uw leiderschapsteam is gecommitteerd en aligned.
2. BEGRIJP UW STRATEGISCHE EN FINANCIËLE POSITIE
Het bepalen van uw plannen is afhankelijk van uw strategische en financiële positie (zie Figuur 2).
Figuur 2. Het bepalen van uw plannenvereist inzicht in de strategische en financiële positie van uw bedrijf (Bron: Bain & Company).
3. MAAK FINANCIËLE MIDDELEN VRIJ
Het gaat hier niet om een botte kostenbesparing; de focus ligt op het in lijn brengen van uw uitgaven met uw visie en strategische initiatieven. Zero-based budgettering is een goede manier om de juiste activiteiten te identificeren en die zo efficiënt mogelijk in te richten. De activiteiten die niet in lijn zijn, worden gestopt. Met de financiële middelen die u vrijmaakt, kunt u de balans versterken en/ of uw gerichte investeringen ondersteunen.
4. BEHOUD UW KLANTEN
Behoud van uw klanten is veel goedkoper dan het verwerven van nieuwe. De marge-impact is aanzienlijk. Ontdek manieren om uw klanten door de economische dip heen te helpen en uw relatie met hen te versterken. Zorg er daarbij wel voor dat u zich op de juiste klanten richt.
5. PLAN VOOR VERSCHILLENDE SCENARIO’S
Niemand weet wanneer en hoe een neergang zich volledig zal ontvouwen en wanneer de economie weer zal gaan groeien. De winnaars hebben verschillende scenario’s ontwikkeld en ze weten hoe ze moeten handelen in elk van die scenario’s. Dit stelt hen in staat om steeds snel en slagvaardig te handelen.
6. HANDEL SNEL EN SLAGVAARDIG
Winnende bedrijven handelen snel en slagvaardig, in de neergang en vooral in de vroege opleving wanneer de kansen beginnen te ontstaan. Ze hebben de financiële middelen om te investeren vrijgespeeld.
7. OMARM TECHNOLOGIE
Niet alle bedrijven zijn even voortvarend geweest in de adoptie van nieuwe technologieën. Hier liggen veel mogelijkheden om efficiënte te verbeteren of meer waarde te genereren en daardoor concurrentievoordeel te behalen. De huidige COVID19-pandemie kon nog wel eens een belangrijke katalysator zijn.
Hoe en wanneer winnaars hun winstgevendheid versnellen: u moet voorbereid moet zijn op een economische neergang om er als een van de winnaars uit te komen. Daarbij moeten we opmerken dat er ten aanzien van deze belangrijkste acties in feite geen verschil is tussen voorbereid zijn op een economische neergang en het besturen van een bedrijf voor continu en maximaal succes. Dit beeld komt overeen met het beeld dat naar voren komt uit een van onze andere artikelen ‘Hoe kunt u waarde creëren in de industriële sector?’.
