UITDAGING

 
Geconfronteerd met een intensivering van de wereldwijde concurrentie, aanscherping van de eisen van klanten en de toenemende kostendruk, moest het managementteam van dit productie- en technologie licentiebedrijf zowel de effectiviteit als de efficiëntie van zijn innovatie-/R&D-proces vergroten om toekomstige marktkansen veilig te stellen. De uitdaging was om het slagingspercentage van innovatieprojecten te verhogen en de tijd van productconcept tot marktintroductie te halveren.

Het bedrijf had een centrale R&D-afdeling en er waren ook mensen bezig met innovatie in de verschillende fabrieken verspreid over Europa. In de fabrieken stonden het dichtst bij de klant en daar werkte men vooral aan applicaties, terwijl die van de centrale R&D-afdeling de ‘blue-sky’-ontwikkeling deden.

AANPAK

 
We zijn begonnen door samen met het Europese businessteam, de R&D-hub en een vertegenwoordiging van process engineers uit de verschillende fabrieken in Europa de “as is”-situatie te analyseren. Er werden drie hoofdproblemen geïdentificeerd:

  1. Het vrijgaveproces met de klant was problematisch omdat monsters niet aan de eisen van de klant voldeden. Dit had naar klanten de indruk gewekt een onbetrouwbare leverancier te zijn.
  2. Het toegenomen aantal additieven dat werd gebruikt, zorgde voor interne verwerkings-problemen en extra complexiteit in de fabrieken en de supply chain.
  3. Instabiliteit in de innovatie-/ R&D-portfolio droeg bij aan een toenemende time-to-market.

De definitie en het beheer van productplatforms was echter sterk ontwikkeld, evenals het vaardigheidsniveau in de gehele innovatie-/ R&D-organisatie. Dat waren solide elementen waarop we konden voortbouwen.

We werkten als een geïntegreerd team met het Europese businessteam, de R&D-hub en process engineers uit de fabrieken om de grondoorzaken van problemen te identificeren, de belangrijke verbeterhefbomen te bepalen en heldere, uitdagende doelen te stellen. Er werd een projectmanagementstructuur opgezet, inclusief een stuurgroep een projectteam en verschillende werkstroomteams. Ook werden kwantitatieve en kwalitatieve mijlpaalresultaten vastgesteld. Als projectaanpak gebruikten we gebruikten we een combinatie van een “waterval” en “agile”. Via negen pilotprojecten werd de nieuwe manier van werken in de praktijk gebracht en werden concrete resultaten geleverd.

DE IMPLEMENTATIE

 
Prestatie verbeterprogramma’s moeten een zorgvuldige afweging maken tussen menselijke en technische aspecten als ze significante, duurzame resultaten willen opleveren. Een cruciaal aspect voor duurzaamheid is de ontwikkeling van een diep lokaal eigenaarschap van de oplossingen voor de problemen. Daarom gingen we de uitdaging aan door er vanaf het begin voor te zorgen dat de oplossingen in een proces van co-creatie werden ontwikkeld.

We werkten parallel aan drie werkstromen:

  1. Geïntegreerde strategische en operationele planning

We begonnen organisatorische silo’s af te breken door mensen uit het businessteam, de R&D-hub en de fabrieken samen te brengen in een reeks workshops om een geïntegreerd strategisch en operationeel planningsproces te ontwerpen en een Prestatie Management Systeem (PMS) te bouwen. Dit betekende dat wanneer technologie en product roadmaps werden gegenereerd, deze beter waren afgestemd op de marktvereisten en tijdlijnen. Hiermee werd voorkomen dat de ontwikkeling van applicaties en platformen met elkaar verweven zouden raken.

  1. Transparant portfolio management

We hebben meer transparantie en afstemming bereikt door de vaardig gebruik door medewerkers van de bestaande IT-tools te ontwikkelen. Dit betekende dat mensen beter in staat waren om met onzekerheid om te gaan en investerings-alternatieven te begrijpen wanneer ‘go-no-go’-beslissingen werden genomen vroeg het innovatieproces. De ontwikkeling van effectief gedrag in de projectteams en rond deze reviewmomenten (toll gates)stond tijdens de implementatie voorop.

  1.  Ontwerpregels en complexiteit

Het principe van productplatforms/ productfamilies werd goed begrepen en nageleefd; nieuwe applicaties werden echter niet goed beheerd. Er werd een verscheidenheid aan additieven gebruikt om dezelfde eigenschappen te bereiken, en dit zorgde voor steeds meer complexiteit, zowel in de productie als in de toeleveringsketen. Bovendien werden regels zoals ‘design for manufacture’ niet strak beheerd. In één geval was de klant van het bedrijf diep onder de indruk van de time-to-market van het nieuwe product dat ze vroegen, en de producteigenschappen waren perfect. Het probleem was echter dat de productie van het nieuwe product ervoor zorgde dat de output van de productie met 30% daalde.

We hebben ervoor gezorgd dat de ontwerpregels explicieter werden gedefinieerd, gedocumenteerd en voor iedereen toegankelijk waren. We hebben ook duidelijke rollen en verantwoordelijkheden geïntroduceerd om het proces voor het vrijgeven van additieven en het beheer daarvan aan te scherpen.

De ‘as is’-situatie bij de start van ons gezamenlijke project bood een goede basis om op voort te bouwen. Veel van de elementen van innovatiemanagement van wereldklasse waren al aanwezig. De prestatieverbetering was vooral te danken aan een verbeterde organisatorische afstemming (en integratie), effectiever gedrag en vooral een meer gedisciplineerd gebruik van tools en methoden.

Natuurlijk is er een reeks handige IT-tools voor multi-projectmanagement die het overzicht en de transparantie kunnen vergroten en een effectiever project portfoliobeheer mogelijk maken. Echter, de uitdaging is hier juist actief de gedragsverandering en het teamwerk te bevorderen die nodig zijn om meerwaarde uit de IT-faciliteiten te halen en niet slechts te vertrouwen op de IT-tools en dat die dan de noodzakelijke gedragsverandering leveren.

Innovatie vereist, in tegenstelling tot safety, health en environment (SHE-) management, het nemen van risico’s. Robert A Cooper van DuPont vat de vereiste mooi samen: ‘Manage niet het risico op mislukking, manage de kosten van falen.’ Dit betekent niet het vermijden van mislukkingen, het betekent duidelijk en vroeg falen. Om dit gedrag te stimuleren, hebben we een duidelijk gedefinieerd en gefaseerd projectmanagementproces ontwikkeld met reviewmomenten (toll gates) en expliciete criteria voor toll gates. ‘Go-no go’-beslissingen konden nu worden genomen op basis van feiten Overigens hebben verschillende projectcategorieën onderscheiden en voor elk daarvan dedicated processen ontworpen. De ontwikkeling van effectief gedrag in de projectteams en rond deze toll gates stond tijdens de implementatie voorop.