Een groot mondiaal productiebedrijf had in de loop van de jaren een afname van de prestaties op een van zijn locaties ervaren: in productiebetrouwbaarheid, technische integriteit van de equipment, efficiëntie en moreel.
De site had onlangs enkele verbeteringen doorgevoerd, maar het topmanagement wilde sneller. Vanwege zijn reputatie om snelle en duurzame operationele prestatieverbeteringen te leveren, werd Axisto uitgenodigd om die versnelling te realiseren.
AANPAK
Onze eerste stap was een dwarsdoorsnede van de organisatie te interviewen om een eerste gevoel te krijgen voor de heersende cultuur en voor de problemen waarmee mensen werden geconfronteerd. We vonden onduidelijkheid over bedrijfsprocessen, rollen en verantwoordelijkheden en verwachte prestatie.
Axisto en het klantenteam werkten samen, eerst om een aansprekende visie te ontwikkelen, en vervolgens om het ‘operating model’ daarmee in lijn te brengen en in te voeren: operationele processen, KPI’s, rollen en verantwoordelijkheden, en vergader- en rapportagestructuur (het prestatie management systeem).
We ontwierpen en implementeerden elementen van het nieuwe ‘operating model’ kort op elkaar. De verbetering begon te versnellen, mensen begrepen nu wat wanneer te doen en welke prestatie te leveren. Al snel ontwikkelde zich meer effectief gedrag en daarmee de gewenste operationele prestaties.
Bedrijf:
Fabrikant van elektronische componenten.
Uitdaging:
Twee productiefaciliteiten integreren, de productkwaliteit verbeteren en de aandacht van het bedrijf weer richten op de ontwikkeling van omzet.
Werkwijze:
De Analyse & Design fase (A&D) duurde vier weken; daarin werden de managementteams van beide vestigingen op één lijn gebracht en werden een proces en structuur op hoofdlijnen ontworpen waarmee de vestigingen op een geïntegreerde manier zouden kunnen worden geleid. Verder werd inzicht verkregen in de oorzaken voor de problemen met de productkwaliteit en wat daar aan te kunnen doen. Ten slotte werden stappen geformuleerd om de aandacht weer op het genereren van omzet te richten en werd gezamenlijk het veranderprogramma ontworpen.
De op de A&D volgende implementatie duurde tien maanden. Allereerst werd een verbeterd prestatiemanagement raamwerk ingevoerd. De productkwaliteit werd verbeterd door gebruik te maken van Lean Six Sigma-tools. De productiviteit van de Onderhoudsafdeling en de beschikbaarheid van de productiemiddelen werden verhoogd, gebruik makend van ‘Total Productive Maintenance’ (TPM). Verder werden de grondoorzaken voor kwaliteitsproblemen geëlimineerd en werd de kwaliteitsbewaking van een aparte Kwaliteitsafdeling overgeheveld naar de Operators. De marktbewerking, ten slotte, werd gekanteld van product-push naar markt-pull en de innovatieportefeuille werd daarmee in lijn gebracht.
Uitdaging
Onze opdrachtgever was een in Europa gevestigd bedrijf dat belangrijke elektronische componenten ontwikkelt en vervaardigt voor klanten in de consumentenelektronica, voornamelijk gevestigd in Azië.
Ze bevonden zich in de opstartfase van een nieuw product en de groei was explosief. Ze werden echter plotseling geconfronteerd met een catastrofale product storing die 40% – 60% van de productie-output beïnvloedde.
Aanpak
Met senior management werkten we aan strategische en operationele afstemming op de marktomstandigheden. Samen met functie en niveau overschrijdende teams stelden we een agressief actieplan van 23 weken op om de productie onder controle te krijgen.
In de productie richtten we ons op het oplossen van de kwaliteits-problemen, verbetering van de beschikbaarheid van productie-apparatuur en van de leverbetrouwbaarheid.
Door samenwerking en kennisoverdracht hebben we ervoor gezorgd dat medewerkers empowered en verantwoordelijk waren voor de levering van hun verbetergebieden. We hielpen hen om de relevante tools, waarin ze waren getraind, op goed toe te passen.
Samen met de teams hebben we een nieuw Performance Management Systeem geïntroduceerd om hun nieuwe manier van werken te ondersteunen. Door medewerkers bij het ontwerp te betrekken, ontwikkelden ze een sterk mede-eigenaarschap van de veranderingen, hun eenheid en de resultaten ervan.
Uitdaging
Onze klant, een wereldleider op het gebied van kapitaalgoederen voor energie en telecom, had te maken met een sterk stijgende vraag na een economische neergang en worstelde met productie-betrouwbaarheid.
Deze onbetrouwbaarheid leidde tot een dalende output, minder tijd voor onderhoud van apparatuur en een onbetrouwbare levering aan hun klanten.
Daarom moest de situatie snel onder controle worden gebracht.
Aanpak
Omdat elk van de supervisors een heel andere visie had over wat hij probeerde te bereiken, hebben we eerst samen met hun een operationele visie voor de productie gemaakt: hoe de fabriek eruit moet zien en moet draaien.
Samen hebben we dit omgezet in een beter prestatie management systeem, concrete verbeteringstargets en een implementatieplan. Deze aanpak genereerde veel energie en een sterk verlangen naar verandering.
Tijdens de implementatie veranderde de sfeer in de fabriek snel van vingerwijzen tussen afdelingen naar een meer constructieve sfeer van samenwerking en gezamenlijke verantwoordelijkheid. De prestaties van de fabriek stabiliseerden zich en halverwege het project waren de output en kosten op jaarbasis al beter dan budget.
Uitdaging
Een second-tier leverancier van metalen componenten voor de auto-industrie stond onder grote druk op zijn kostenstructuur – en dus op zijn prijzen. Maar een lage prijs is niet per se het doorslaggevende criterium. Voor veel opdrachtgevers zijn kwaliteit, snelheid en betrouwbaarheid belangrijker.
Om aan deze criteria te voldoen, was niet alleen een andere benadering van kwaliteitsmanagement nodig, maar ook een vereenvoudiging van de onderliggende processen. In feite was er een “doorbraak” nodig.
Aanpak
Onze analyse ging niet over het gebruik van een reeks ratio’s om het potentieel voor verbetering te definiëren, we keken naar de echte details. We gebruikten daarbij een gecombineerde top-down en bottom-up benadering.
Er werden top-down doelen gesteld die het succes van het bedrijf zouden bepalen. Samen met mensen die bij de bedrijfsprocessen betrokken waren, ontdekten we wat goed werkte en behouden moest blijven en wat verbeterd moest worden. Samen met de betrokken managers werden concrete en meetbare doelen gesteld; waardoor hun buy-in werd verzekerd.
In een gezamenlijk team met mensen van de opdrachtgever en Axisto werden de noodzakelijke wijzigingen bepaald en ingevoerd. Onze onderscheidende aanpak zorgt voor positieve energie, lokaal eigenaarschap en duurzaamheid van de resultaten.
Bedrijf:
Chemisch bedrijf
Uitdaging:
Verhogen van de productiecapaciteit en verlagen van de kosten in alle Europese vestigingen. Het bedrijf had het moeilijk door een langdurige recessie op de markt. Winstmarges waren verdwenen en men wilde de gelegenheid aangrijpen om het breakeven punt te verlagen, de operationele prestatie forst te verbeteren en zich voor te bereiden op komende groei in de vraag.
Werkwijze:
In vier weken werd een gedetailleerde Analyse & Design uitgevoerd in één vestiging om volledig inzicht in de issues te krijgen en het verbeterpotentieel vast te stellen.
Nadat de implementatie zes weken gevorderd was in de eerste vestiging, voerden we Quick Scans in de andere vestigingen uit. Lerend van de gedetailleerde analyse in de eerste vestiging, konden we snel het verbeterpotentieel in de andere vestigingen bepalen. Na vier maanden startten we de uitrol van het verbetertraject over de andere vestigingen. Binnen 24 maanden liep het programma in alle acht Europese vestigingen. We vereenvoudigden werkwijzen, voerden passende operations models in, verhoogden de OEE en elimineerden vaste kosten.
Bedrijf:
Internationale fabrikant van hoogwaardige polymeren.
Uitdaging:
Het bedrijf worstelde met de verbetering van de veiligheidsprestatie in hun grootste vestiging.
Werkwijze:
Analyse & Design gedurende zes weken om inzicht te krijgen in de vereisten, goed te begrijpen waarom de vestiging zo moeilijk vooruitgang boekte en samen een implementatieplan op te stellen.
Tijdens de implementatie van acht maanden creëerden we de ruimte en voorwaarden voor verandering, verwijderden we blokkades (voornamelijk gedrag van het topteam), verbonden we de verschillende organisatielagen, vereenvoudigden we de EHS-processen en het EHS-systeem en begeleidden we mensen in de praktijk met toepassing van ‘brain-based’ veiligheidsprincipes.
Terug naar alle cases
Bedrijf:
Producent van kapitaalgoederen.
Uitdaging:
Het bedrijf had moeite met steeds veranderende prioriteiten en innoveerde langzaam.
Werkwijze:
Samen met het topteam hebben we in twee korte workshops de visie en strategische doelen met KPI’s en targets vastgesteld.
Vervolgens hebben we de organisatie verticaal en horizontaal in lijn gebracht door de targets naar ieder organisatieniveau en iedere afdeling te vertalen. KPI’s en targets werden geïntegreerd in het prestatie managementsysteem, waardoor ze in het dagelijks management van de operatie werden geborgd.
Bedrijf:
Geavanceerde en consumentenelektronica.
Uitdaging:
Green Belts en Black Belts in Lean Six Sigma trainen en coachen.
Werkwijze:
Interne training houden met nadruk op persoonlijke ontwikkeling en waarde toevoegende projecten.
Black Belts verder ontwikkelen to Master Black Belts en zo Lean Six Sigma te verankeren in de organisatie.
De deelnemers gedurende een langere periode coachen, zodat kennis wordt omgezet in veranderd gedrag.
Bedrijf:
Geavanceerde en consumentenelektronica.
Uitdaging:
Technici en ontwikkelaars trainen en coachen in Design for Six Sigma.
Werkwijze:
Interne training houden met nadruk op persoonlijke ontwikkeling en waarde toevoegende projecten.
Technici en ontwikkelaars coachen en zo Design for Six Sigma in de organisatie verankeren.
De deelnemers gedurende een langere periode coachen, zodat kennis wordt omgezet in veranderd gedrag.
